ก่อนบอกว่าพนักงานไม่รับผิดชอบ ลองดูว่าเขาตัดสินใจอะไรได้บ้าง

“พนักงานไม่มี Ownership” เป็นคำที่ได้ยินบ่อยในองค์กร หมายถึงคนไม่คิดเอง ไม่ตัดสินใจเอง ต้องรอหัวหน้าหรือผู้บริหาร และเมื่อเจ้าของไม่อยู่ งานหลายอย่างก็หยุดเดิน

พอเห็นแบบนี้ วิธีแก้ที่มักตามมาคือเพิ่มความรับผิดชอบให้คน ตั้งตัวชี้วัดเพิ่ม ให้รายงานงานประจำวัน ทำแดชบอร์ด เพิ่มการประชุม หรือบอกทีมว่าต้องมีความเป็นเจ้าของงานมากกว่านี้ แต่ก่อนเลือกวิธีแก้ ฉันอยากถามว่า เรารู้แล้วหรือยังว่าคนไม่อยากรับผิดชอบจริง ๆ หรือกำลังเห็นอาการของวิธีทำงานที่ทำให้เขารับผิดชอบได้ไม่เต็มที่?

สิ่งที่แต่ละคนบอก มีทั้งสิ่งที่เห็นและสิ่งที่ตีความ

เวลาทำความเข้าใจองค์กร เราได้ฟังข้อมูลจากหลายตำแหน่ง ผู้บริหารสูงสุดเห็นภาพหนึ่ง ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการเห็นอีกภาพ ผู้จัดการมีประสบการณ์ของตัวเอง ส่วนคนหน้างานก็เห็นสิ่งที่คนข้างบนอาจไม่รู้ ข้อมูลเหล่านี้สำคัญ แต่ไม่ได้เป็นข้อเท็จจริงทั้งหมดเพียงเพราะมีคนเล่าให้ฟัง

คำอธิบายของแต่ละคนขึ้นอยู่กับจุดที่เขาทำงาน ประสบการณ์ ผลประโยชน์ หน้าที่ และผลที่เขาต้องรับจากระบบเดียวกัน สิ่งที่ได้ฟังในตอนแรกจึงมีทั้งความคิดเห็น มุมมอง และเหตุการณ์ที่ตรวจสอบได้ เราต้องแยกให้ออกว่าอะไรเป็นอะไร

ฉันฟังทุกฝ่ายเพื่อเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้น แต่ไม่ได้เอาความเห็นทั้งหมดมาหาค่ากลางแล้วออกแบบคำตอบให้ทุกคนพอใจ ในเรื่องซับซ้อนอาจไม่มีทางเลือกที่ทุกฝ่ายพอใจพร้อมกัน คำถามสำคัญกว่าคือ เรากำลังแก้ปัญหาอะไร และมีข้อมูลอะไรยืนยันว่าเข้าใจปัญหานั้นแล้ว

“คนไม่รับผิดชอบ” อาจยังเป็นเพียงสมมติฐาน

ลองสมมติว่าผู้บริหารบอกว่า “ถ้าฉันไม่เข้าออฟฟิศ งานก็ไม่เดิน คนไม่ตัดสินใจกันเองเลย” จากจุดที่เขาอยู่ อาการนั้นเห็นได้ชัด ผู้จัดการส่งเรื่องมาให้อนุมัติ เรื่องเล็กก็รอ และผู้บริหารกลายเป็นจุดที่งานมาติดรวมกัน จึงเข้าใจได้ว่าทำไมเขาสรุปว่าคนไม่คิดเอง

แต่ฉันจะยังไม่รีบเริ่มจากการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ประโยคนี้ควรถูกเก็บไว้เป็นคำอธิบายที่ต้องตรวจสอบก่อน เพราะเมื่อฟังจากอีกด้าน อาจพบว่าพนักงานรู้หน้าที่ รู้ว่าวันนี้ต้องทำอะไร และมีงานมากอยู่แล้ว สิ่งที่ไม่รู้คือ “เรื่องนี้ฉันมีอำนาจตัดสินใจจริงหรือเปล่า?”

ถ้าเป็นเช่นนั้น สิ่งที่ต้องเข้าใจเพิ่มไม่ใช่แค่ว่าเขาอยากทำงานแค่ไหน แต่คือองค์กรเปิดให้เขาตัดสินใจเรื่องอะไร คนจะรับผิดชอบงานอย่างเต็มที่ได้อย่างไร หากไม่แน่ใจว่าการตัดสินใจของตัวเองจะได้รับการยอมรับ?

ระบบอาจกำลังสอนให้คนถามก่อนทุกครั้ง

ลองนึกถึงผู้จัดการที่ถูกบอกว่า “คุณต้องตัดสินใจเอง” แต่เมื่อเขาตัดสินใจ ผู้บริหารหรือคนที่อาวุโสกว่าสามารถเข้ามาเปลี่ยนคำตอบได้ตลอด ถ้าตัดสินใจผิดเขาต้องรับผิด แต่ถ้างานออกมาดี กลับไม่ชัดว่าผลงานนั้นมาจากการตัดสินใจของเขา เพราะมีคนอื่นเปลี่ยนแนวทางหรือตัดสินใจแทนระหว่างทาง

เมื่อเกิดซ้ำ เขาอาจเรียนรู้ว่า “คิดไปก็ไม่ได้ใช้” พอมีเรื่องเสี่ยง ทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุดจึงกลายเป็น “ถามผู้บริหารก่อน” จากข้างบนดูเหมือนเขาไม่กล้ารับผิดชอบ แต่จากจุดที่เขาอยู่ การทำเช่นนี้อาจเป็นวิธีป้องกันตัวเองที่มีเหตุผล

ถ้าเขาตัดสินใจเองแล้วผิด เขารับผลคนเดียว แต่ถ้าผู้บริหารเป็นคนตัดสินใจ ความเสี่ยงก็ไม่ได้ตกกับเขาเพียงลำพัง องค์กรจึงอาจกำลังสร้างเงื่อนไขให้คนหลีกเลี่ยงการตัดสินใจ พร้อมกับตั้งคำถามว่าทำไมคนถึงไม่ตัดสินใจเอง

หน้าที่ อำนาจ และความรับผิดต่อผล ต้องสอดคล้องกัน

การให้คนรับผิดชอบมากขึ้นอย่างเดียวไม่พอ ต้องชัดด้วยว่างานนั้นมีอำนาจตัดสินใจอะไร และเมื่อเกิดผลแล้วใครต้องอธิบายหรือรับผิดชอบต่อผลนั้น สามเรื่องนี้เกี่ยวข้องกัน แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน

คนควรรู้ว่างานส่วนไหนเป็นหน้าที่ของตัวเอง เรื่องใดตัดสินใจได้ เรื่องใดต้องส่งให้คนที่มีอำนาจมากกว่าพิจารณา ความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับอยู่ตรงไหน และเมื่อตัดสินใจแล้วใครรับผิดชอบผลที่ตามมา

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกเรื่องควรกระจายอำนาจ เรื่องที่กระทบธุรกิจมาก เสี่ยงสูง หรือย้อนกลับได้ยากอาจควรขออนุมัติจากผู้บริหาร แต่เรื่องที่อยู่ในหน้าที่ของตำแหน่งนั้น หากต้องการให้เขารับผิดชอบผลจริง ก็ควรให้อำนาจเพียงพอที่จะทำให้เกิดผลนั้นด้วย

ถ้าให้งานแต่ไม่ให้อำนาจ แล้วเรียกร้องให้รับผลทั้งหมด องค์กรก็สร้างเงื่อนไขให้คนเลือกป้องกันตัวเอง มากกว่าจะกล้าคิดและรับผิดชอบงาน

ปัญหาอาจย้อนกลับไปถึงการกำหนดตำแหน่งและการจ้างคน

เมื่อดูต่อ เราอาจพบว่าขั้นตอนการทำงานติดขัดเพราะไม่เคยระบุไว้ชัดว่า ตำแหน่งไหนตัดสินใจเรื่องอะไร คำอธิบายหน้าที่งานอาจบอกเพียงว่าให้ “ดูแล” หรือ “บริหาร” แต่ไม่ได้บอกขอบเขตอำนาจและผลที่ต้องรับผิดชอบ

แม้แต่คำว่า “ผู้จัดการ” ก็อาจหมายถึงงานคนละแบบ ผู้จัดการที่ดูแลทีมคนใหม่จำนวนมากต้องนำทีม พัฒนาคน และจัดการงานให้เดินต่อ ส่วนผู้จัดการอีกคนอาจไม่มีลูกทีมมากนัก แต่ต้องวิเคราะห์ วางแผน และตัดสินใจในงานที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง ทั้งสองใช้ชื่อตำแหน่งเดียวกัน แต่ต้องการคนที่มีความสามารถต่างกัน

ถ้านิยามงานผิดตั้งแต่ต้น ก็อาจเลือกคนไม่ตรงกับสิ่งที่ต้องทำ ปัญหาที่เริ่มจาก “คนไม่รับผิดชอบ” จึงอาจพาเรากลับไปดูทั้งขั้นตอนการทำงาน โครงสร้างอำนาจ การแบ่งบทบาท คำอธิบายหน้าที่ วิธีบริหาร และการรับคนเข้าทำงาน การรีบเลือกเครื่องมือหรือจัดอบรมจึงอาจยังไม่แตะสาเหตุ

อย่าเอาอาการมาตั้งเป็นสาเหตุ

“เจ้าของไม่อยู่แล้วงานไม่เดิน” “ผู้จัดการถามทุกเรื่อง” และ “คนไม่ตัดสินใจ” บอกให้เรารู้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น แต่ยังไม่บอกว่าอะไรทำให้เกิดแบบนั้น การแยกสองส่วนนี้เป็นจุดสำคัญของการทำความเข้าใจปัญหา

ถ้าแก้เฉพาะอาการ เราอาจเพิ่มรายงานประจำวัน เครื่องมือ ระบบอนุมัติ ตัวชี้วัด การอบรม หรือเปลี่ยนคน องค์กรดูเหมือนกำลังลงมือจัดการ แต่ถ้าเงื่อนไขเดิมยังอยู่ เครื่องมือใหม่ก็อาจถูกวางทับลงบนปัญหาเก่า งานดูซับซ้อนขึ้นโดยปัญหายังเกิดซ้ำ

ฟังมากขึ้น ไม่ได้แปลว่าเข้าใจมากขึ้นเสมอไป

การฟังคนที่เกี่ยวข้องสำคัญ แต่แต่ละคนมีข้อมูลที่ใช้ตอบคำถามต่างกัน สำหรับคำถามหนึ่ง คนหน้างานอาจเห็นสิ่งที่ผู้บริหารไม่เห็น สำหรับอีกคำถาม ผู้บริหารอาจรู้ข้อจำกัดที่ทีมไม่รู้ การพิจารณาข้อมูลจึงต้องดูว่าใครมีประสบการณ์ตรงหรือมีหน้าที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนั้นอย่างไร ไม่ใช่ตัดสินจากตำแหน่งอย่างเดียว

ถ้ายังไม่รู้ว่ากำลังหาคำตอบเรื่องอะไร เราอาจสะสมความเห็นมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยแยกไม่ได้ว่าข้อมูลไหนเกี่ยวข้อง ข้อมูลไหนยังต้องตรวจสอบ และข้อมูลไหนยังไม่ช่วยตอบคำถามที่กำลังพิจารณา จำนวนความเห็นที่มากขึ้นจึงไม่ได้เท่ากับมีข้อมูลที่ใช้ตัดสินใจมากขึ้น และข้อมูลที่มากขึ้นก็ไม่ได้ทำให้เรื่องชัดขึ้นโดยอัตโนมัติ

บางครั้งเราไม่ได้ต้องฟังให้น้อยลง แต่ต้องตั้งคำถามให้ชัดขึ้น เพื่อรู้ว่าควรฟังอะไร ตรวจอะไร และยังขาดข้อมูลจากใคร

เริ่มจากทำความเข้าใจว่าเรากำลังแก้อะไร

เวลาฉันเข้าไปดูเรื่องซับซ้อน ฉันจึงอยากเข้าใจปัญหาก่อนเลือกวิธีแก้ คำถามว่าแต่ละฝ่ายต้องการอะไรมีประโยชน์ แต่ยังไม่พอจะใช้เป็นโจทย์ทั้งหมด และฉันไม่ได้ถือว่าคำตอบที่ดีต้องทำให้ทุกฝ่ายพอใจพร้อมกัน

ฉันเริ่มจาก “เรากำลังพยายามแก้อะไร?” แล้วค่อยแยกว่าอะไรเป็นข้อเท็จจริง อะไรเป็นความคิดเห็น อะไรเป็นอาการ อะไรเป็นข้อจำกัด และอะไรเกิดจากวิธีทำงานที่องค์กรใช้อยู่ จากนั้นจึงตรวจว่าส่วนไหนเป็นเหตุที่ทำให้อาการเหล่านี้เกิดซ้ำ

บางเรื่องอาจเป็นปัญหาของคนจริง แต่บางเรื่องที่ดูเหมือนคนไม่รับผิดชอบอาจเกิดจากเงื่อนไขที่องค์กรสร้างไว้ หากเงื่อนไขนั้นยังเหมือนเดิม การเปลี่ยนคนหรือขอให้คนพยายามมากขึ้นก็อาจพาเรากลับมาที่ปัญหาเดิมอีก ฉันจึงอยากให้การตัดสินใจเรื่องคนเริ่มจากความเข้าใจที่มากพอ ทั้งต่อตัวคนและระบบที่เขาต้องทำงานอยู่